Det tegner seg nå et bilde av at mange virksomheter etter COVID-19 kommer til å satse på såkalt hybrid kontor, dvs en kombinasjon av distribuert jobbing og jobbing fra virksomhetens kontor. Vi tror en slik strategi har mange gevinster, men også byr på store utfordringer underveis.
Hvorvidt et hybrid kontor blir en varig modell for den enkelte bedrift, eller om en hybrid strategi vil bli etterfulgt av at virksomheten deretter satser for fullt på en distribuert modell, er for tidlig å si. Ja vi utelukker heller ikke at enkelte ledere vil kalle hele arbeidsstokken tilbake til kontoret, fordi de rett og slett ikke finner ut hvordan de skal lykkes med en hybrid strategi.
Hva er et hybrid kontor?
I et hybrid kontor vil det være en miks av arbeid som vil skje på virksomhetens kontor og arbeid som utføres fra en distribuert lokasjon, eksempelvis fra et hjemmekontor, et coworking-miljø eller på reise. Den nye arbeidsplassen vil være hybrid på to måter:
Den enkelte ansatte, kanskje hovedtyngden, vil ønske å ha en hybrid arbeidshverdag, hvor de dels kan jobbe fra virksomhetens kontor og dels hjemmefra, gjerne to-tre arbeidsdager i uken utenfor kontoret.
Den samlede arbeidsstokken vil bestå av arbeidstakere med ulike arbeidsmønstre, hvor noen fortsatt foretrekker å jobbe fra virksomhetens kontor, hvor andre ønsker å jobbe helt distribuert mens den tredje gruppen fleksibelt vil variere hvor de jobber fra.
Sett fra ståstedet til den ansatte som ønsker fleksibilitet, kan dette se veldig forlokkende ut. Men samtidig vil et hybrid kontor stille virksomheten, team og ansatte overfor nye utfordringer. Før pandemien var hjemmekontor unntaket
Før COVID-19 var det på mange måter enkelt: «Alle» dro regelmessig til kontoret de fleste ukedagene. De som innimellom jobbet hjemmefra gjorde det ofte for å kunne jobbe mer konsentrert. I den grad bedriften eller teamet man tilhørte la opp til fellesmøter eller andre fellesaktiviteter akkurat denne dagen, ja så aksepterte den ansatte at man enten måtte melde forfall eller måtte koble seg opp via en enkeltstående linje til et felles møterom. Her var gjerne alles oppmerksomhet rettet mot det som skjedde i rommet, enten man delte innhold eller diskuterte seg imellom. Den «eksterne» kollegaen måtte ofte leve med dårlige linjer, utfordringer med å se det som ble delt på whiteboard i møterommet eller nøye seg med å lytte til samtalen. Følelsen av å stå utenfor har nok mange opplevd i en slik situasjon.
Vi har jobbet i en unntakstilstand
Nå under pandemien har det vært stikk motsatt: «Alle» har koblet seg opp til møter og andre fellesområder fra hjemmekontor eller andre lokasjoner. Det har ikke vært noe sentrum eller noe «rom». Dermed har det heller ikke vært noen tydelig forskjell på folks møteopplevelse, rent teknisk. Alle har måtte koble seg til møter via wifi eller mobil, alle har hatt en egen visuell profil på skjermen, alle har kunnet delta i diskusjonen på likt grunnlag og alle har hatt muligheten til å dele skjerminnhold fra egen maskin. Men dette har ikke vært en valgsituasjon hvor vi alle fleksibelt har kunnet velge den modellen som passet oss best. Nei, det har vært en unntakstilstand som vi alle har jobbet under. Det eneste vi vet sikkert er at slik kommer arbeidsplassen etter pandemien ikke til å være.
Vi har lært å jobbe digitalt
Det vi har lært gjennom pandemien er at det er fullt mulig å jobbe digitalt, en annen at det er mulig å gjøre dette effektivt utenfor kontoret, dvs. distribuert. Ja, mange melder faktisk om økt produktivitet under COVID-19. Samtidig er det også en lengsel etter å møte gamle kolleger eller nye kolleger som er rekruttert det siste året, både sosialt og faglig. Vi ser også behovet for fysiske møteplasser hvor vi kan interagere mer spontant eller jobbe mer effektivt sammen for å utvikle nye ideer, produkter og tjenester.
Vi har fått smaken på fleksibel jobbing
Undersøkelser som er gjennomført både i den første tiden i nedstengning, og underveis i pandemien, viser at arbeidstakere flest har fått smaken på det å jobbe fleksibelt hjemmefra, å slippe slitsom reise til og fra jobb, å kunne følge opp barn og andre private gjøremål gjennom en aktiv tilstedeværelse i hjemmet. Men de samme undersøkelsene viser også at folk flest ikke ønsker å gå helt remote. Ikke bare er det kvaliteter ved kontoret som frister, men det kan også være kostnader knyttet til hjemmekontoret, enten det handler om plass, utstyr, rutiner eller arbeidsdeling i hjemmet, eller at skillet mellom jobb og fritid viskes ut og faktisk fører til mer jobbing enn før.
Hvilke erfaringer tar vi med oss?
Hvis vi nå beveger oss mot en situasjon etter pandemien hvor storparten av virksomhetene satser på å legge til rette for et hybrid kontor, så blir jo ett av spørsmålene: Tar vi da oss med oss det beste eller det verste fra felleskontoret og hjemmekontoret? Et annet vil være: Hva slags kjøreregler skal vi ha for når, hvor og hvordan vi skal jobbe sammen eller møtes? Hva kommer først, arbeidstakerens ønske om fleksibilitet eller teamets eller prosjektets behov for samhandling? Hvilke krav og forventninger stilles til deg som teamleder eller mellomleder, når du leder et hybrid team – og kanskje også din egen arbeidshverdag er hybrid? Og hvilke visjoner og kulturelle verdier skal binde virksomheten sammen, uavhengig av hvor og hvordan man jobber?
Vi sitter ikke med svarene ennå
Vi tror disse spørsmålene må deles opp, og gjerne i flere faser. Den hybride arbeidsplassen som mange ønsker å skape etter pandemien, har faktisk ingen av oss opplevd ennå. Hverken som individer, team eller virksomhet. Dermed kan det godt være at de ønskemålene vi som arbeidstakere fyller ut i diverse undersøkelser, vil endre seg når vi møter den nye hverdagen. Tilsvarende kan det godt være at utfordringer på teamnivå først vil vise seg ordentlig når vi tester ut nye policies og rutiner i virkeligheten. Vi advarer derfor mot å la folks ønsker nå bli et endelig svar.
Lytt, spør, test
Vi foreslår i stedet at man betrakter de første månedene «tilbake på kontoret» som en pilotperiode, for å hente erfaringer. Erfaringene bør hentes inn både langs sosiale, samhandlingsorienterte, kulturelle og digitale dimensjoner, for å nevne noen. Foran piloten bør man utvikle hypoteser både i form av brukerscenarier og personas, som testes ut i pilotperioden. Design Thinking-modeller, anvendt på organisasjonsutvikling, kan også være smarte å bruke, fra innhenting av empatisk innsikt via løsningsforslag og prototyper til test og evaluering.
Nye grep for økt produktivitet
Hvis du som leder tror det lar seg gjøre å legge pandemien raskt bak deg og bare hente alle ansatte tilbake til kontoret, ja så risikerer du å feile. For samtidig vil det være konkurrenter av deg som har sett hvordan digital samhandling og distribuert jobbing kan øke farten betydelig og åpne opp for helt nye muligheter. Vi tror det også finnes mange grep som må gjøres for å få en hybrid arbeidshverdag til å fungere. For eksempel færre, men bedre videomøter, økt bruk av audio i stedet for video, mer asynkron jobbing, dvs. hvor vi utfører arbeidsoppgaver mer uavhengig av hverandre i tid. Men det første du som leder bør erkjenne er at en hybrid arbeidshverdag, det er ukjent terreng. Så hvordan beveger du deg normalt inn i ukjent terreng?